Ei ole ilmselt kellegi jaoks eriline uudis, et traditsioonilised raamatupidamis- ja aruandlustavad võivad mõne ettevõtte puhul osutuda kas mittekohaseks või lausa eksitavaks... Samale järeldusele on jõudnud ka Arthur Anderseni ekspertide grupp oma raamatus, mille eesmärgiks on sillutada teed uue majanduse võidukäigule. Nende poolt välja pakutud väärtusdünaamika kontseptsioon püüab anda mõõdetava väärtuse sellistele kaasaegse ettevõtte mittemateriaalsetele, ent otsustava tähtsusega varadele nagu töötajaskond ja edasimüüjad, kliendid ja intellektuaalne kapital. - Financial Times 29.märts 2000

Kõik räägivad töötajatest, kellele on antud piisavalt otsustusõigust, kuid vähestel on tegelikult sellised töötajad olemas. Juhid kurdavad pidevalt, et nemad annavad inimestele rohkem otsustusõigust kui need vastu suudavad võtta. Töötajatele on ju öeldud, et neil on otsustusõigus, kuid miks nad seda siis ei kasuta? Esiteks, tavaliselt ei piisa sellest, et inimestele öelda, et neil on otsustusõigus, seda tuleb tegudega näidata. Teiseks, otsustusõiguse andmine kui kontseptsioon on puhtalt kallite konsultantide poolt pakutav teooria, mis on juhitud ülevalt allapoole, kuid sageli ei ole pääsenud mõjule just rohujuure tasandil. Samas on aga järjest enam ettevõtteid saanud aru, et otsustusõiguste andmist saavad konsultandid küll suunata, kuid tegelikkuses langeb kogu elluviimise koormus ikka juhtidele. Juhtimine rohujuure tasandil räägib täpselt, kuidas panna inimesed ettevõtet edukaks muutma: ¤ Anna neile plaanid ¤ Anna neile töövahendid ¤ Anna neile aega ¤ Anna neile raha ¤ Anna neile luba. See raamat lihtne tavaloogikast lähtuv juhis, kuidas oma meeskonnale tegelikult piisavalt otsustusõigust anda ning panna nad ise ettevõtet arendama. Raamatu autor Guy Browning on ärikonsultant ja ühtlasi hea huumorisoonega kirjanik. Tal on oma kolumnid Guardian’is, Management Today’s ja People Management’is, kus ta kirjutab ärijuhi päevikut kõverpeeglist vaadatuna. Teda peetakse tänapäeva üheks teravmeelesmaks ja vaimukamaks elu vaatlejaks Suurbritannias. Vabal ajal juhib ta väga edukat ja innovatiivset konsultatsioonfirmat Smokehouse, mis on spetsialiseerunud kommunikatsiooni ja loomingulisuse küsimustele.

"Ettevõtluse pikkuskraadides" näidatakse kätte tee, kuidas seilata läbi ärimaailma rahutute vete ja rahuldatakse vajadus uute mehhanismide, mudelite, mõõdupuude ja metafooride järele, mille abiga võime uuest tegelikkusest kasu saada. Globaalse teadmuse nomaad Leif Edvinsson võitles intellektuaalse kapitali arendamise esimeste sammude eest ning nõudis selle mõõtmist ettevõtete aastaaruannetes. Edvinssoni 1997. aastal ilmunud raamat "Intellektuaalne kapital" (Intellectual Capital, kaasautor Michael Malone) põhineb finantsteenuste firmas Skandia omandatud kogemustel. Edvinsson nimetati 1991. aastal Skandias maailma esimeseks intellektuaalse kapitali direktoriks. 1998. aastal nimetas Suurbritannias tegutsev Brain Trust ta teedrajava töö eest Aasta Ajuks. Pärast Skandiast lahkumist 1999. aastal asus Edvinsson maailma esimese intellektuaalse kapitali ja teadmusmajanduse abiprofessorina tööle Lundi Ülikoolis. Teadmusmajanduse esiletõus on juhtinud tähelepanu kasvavatele lahkhelidele tänapäevaste finantsaruandlussüsteemide ja intellektuaalse vara vahel. Tänapäeva suurfirmad joonduvad tavapäraselt ühe mõõdupuu -- finantskapitali -- järgi. See on ettevõtluse laiuskraad. Paraku pakub viimane meile ainult ühe osa suurest pildist. Puudub teine vajalik koordinaat -- ettevõtluse pikkuskraad. Pikkuskraadide -- või teisisõnu intellektuaalse kapitali -- määramiseks on vaja kasutuskõlblikku meetodit. Kuhu märgitakse võtmeisiku lahkumine ettevõttest? Kui üks tipptaseme tarkvaraarendaja lahkub isegi nii suurest firmast nagu Microsoft, on see oluline. Kuhu märgitakse üles võtmetähtsusega kliendi kaotamine või võtmetähtsusega projekti läbikukkumine? Mõõdupuu, millest kõik juhid lähtuvad, annab vaid poole vajalikust arusaamast selle kohta, kus me asume ja kuhu suundume. Intellektuaalne kapital on kombinatsioon inimkapitalist -- organisatsiooni liikmete ajud, oskused, taip ja potentsiaal -- ja struktuurkapitalist, mis peitub klientuuris, protsessides, andmebaasides, kaubamärkides ja süsteemides

Wall Street Journal bestseller. "Meie tiim kasvab, selgitas ülemus. Me vajame veel üht juhti ja sina saad kõigiga läbi. Mis sa arvad?" Nõnda kõlas Julie Zhuo ülemuse põhjendus, miks just temast peaks saama kujundusmeeskonna juht Harvardi nohikute poolt käima lükatud idufirmas, mille suvepäevad mahtunuks siis veel kenasti tagaaeda ära. Kuigi Julie toonased teadmised juhtimisest piirdusid kahe sõnaga – koosolekud ja ametikõrgendus –, võttis ta selle väljakutse ilma pikema jututa vastu. Alles hiljem hakkas ta öeldu üle järele mõtlema. Ma saan kõigiga läbi. Juhtimine tähendab ju kindlasti enamat kui ainult seda!? Kuid mida? Facebookis praktikandina alustanud Julie Zhuo on nüüdseks Sillicon Valley üks tunnustatumaid tippjuhte. Ta tunnistab, et kõige kirkamad õppetunnid on tulnud läbi tehtud vigade ja neid on jagunud ohtralt. Kuid elu käibki nii – sa saad oma valusad vitsad kätte, et järgmine kord teisiti, kui veab, paremini teha. Mida ja kuidas, just sellest raamat "Juhiks saamine" räägibki. Zhuo on nüüdseks veendunud, et heaks juhiks mitte ei sünnita, vaid kasvatakse. Tema raamat kirjeldab teekonda, kuidas lõputute hirmude ning kahtluste kiuste enesekindlaks juhiks saada. Kui Zhuo käest oleks enne tema juhiks saamist küsitud, mida see töö endast kujutab, vastanuks ta: JUHI TÖÖ ON ... -kohtuda alluvatega, et aidata neil probleeme lahendada -anda tagasisidet, mis on hästi ja mis mitte -selgitada välja, keda tuleks edutada ja keda vallandada Zhuo tänane, parandatud versioon ütleb aga, et: JUHI TÖÖ ON ... -luua hästitoimiv meeskond -toetada alluvaid nende karjäärieesmärkide saavutamisel -luua protsessid, et töö sujuks ja oleks tõhus Haaravalt kirjutatud "Juhiks saamine" on õpetlik teejuht sellest, kuidas tippjuhiks kujuneda.