Tooted

Sõltumata sellest, kas sind teeb murelikus kõrge vererõhk, kolesteroolitase, südameinfarkti või insuldioht, on oluline teada, kuidas see elu jooksul keskmiselt ligi kolm miljardit lööki tegev organ töötab ning millised on elustiili valikud, mis seda keskmist oluliselt pärsivad. Ideaalses maailmas oleksin ma töötu, sest üldsus on omaks võtnud elustiili, mis hoiab 90% juhtudest südame tervena, ütleb raamatu "Hoia oma südant" autor, kardioloog Boon Lim. Kurb tegelikkus on aga see, et doktori tööpäevad on pikad ja pingelised, kuna liigagi paljudel süda jukerdab. Tegu on keeruka organiga ning kõik, mida teeme selle töö lihtsustamiseks, parandab südame funktsioneerimist. Dr Lim ei jaga selles raamatus konkreetseid nõuandeid ravimite ega kirurgiliste tehnikate kohta, küll aga keskendub ta südamehaigustele, mida on võimalik elustiili muutmisega ennetada. Lugeja saab raamatust teada: Kuidas süda töötab, mis on talle raske ja mida ta vajab optimaalseks toimimiseks? Mis võib südamega valesti minna ja kuidas seda teatud ravimeetoditega parandada? Milliseid muudatusi elustiilis teha, et südant tervena hoida ja meditsiinilise ravi korral selle tõhusust suurendada? Kümme nippi terve südame heaks. See raamat on tänuväärt abimees ka neile, keda on mure südame tervise pärast viinud perearsti või kardioloogi juurde: dr Lim aitab kaardistada erinevaid ravivõimalusi, mida doktoriga arutada ning lahti kodeerida mõisted ning protsessid, mis on segaseks jäänud. Dr Lim töötab konsulteeriva kardioloogina Imperial College London and Hammersmith Hopsitalis, mis on üks suurimaid südamehaigustele spetsialiseerunud tervishoiuasutusi Londonis.

New York Timesi bestseller. Mis saab siis, kui asuda juhtima oma seniseid kolleege? Kuidas juhina mõistlikult tunnustust jagada? Aga karistust? Millal asuda mikrojuhtima ning millal tõsta sootuks käed? Kuidas jagada kriitikat ausalt, kuid taktitundeliselt? "Juhtimise strateegia ja taktika" on praktiline käsiraamat, mis aitab juhtidel teha seda, milleks nad on valitud – juhtida. Kui oled juht, pole sul mingeid vabandusi, toonitab Jocko Willink, suure lahingukogemusega USA mereväe eriüksuse NAVY SEAL ohvitser, kes töötas välja suure osa SEAL üksuse juhtide koolitussüsteemist. "Sina pead otsused vastu võtma. Sina pead suhteid looma. Sina pead suhtlema nii, et kõik saaksid sinust aru. Pead kontrollima oma ego ja emotsioone. Pead suutma eemalduda. Pead suutma kinnistada uhkust oma meeskonna tegevustesse. Pead suutma neid välja õpetada. Pead olema tasakaalukas, taktitundeline, teadlik ja võtma vastutust." See nimekiri on lõputu, moodustades keeruka süsteemi, mida nimetame juhtimiseks. "Kõik sõltub sinust, aga ei tiirle ümber sinu," just nõnda mõtestab Jocko lahti juhi rolli meeskonnas. Juhtimine on meeskonnamäng ning meeskond on alati palju tähtsam kui juht. "Sel hetkel, kui sead oma huvid meeskonna omadest ettepoole, oled juhina läbi kukkunud. Eksid rängalt, kui arvad, et tuled sellest puhtalt välja ja et meeskond ei märka sinu enesekeskseid manöövreid." Erusõjaväelasena on Jocko asunud tsiviiljuhte õpetama samade põhimõtete järgi nagu kunagi mereväe eriüksuse juhte, sest lahinguvälja juhtimispõhimõtted pädevad igasugustes olukordades. Ta on absoluutselt veendunud, et kui kasutada raamatus kirjeldatud strateegiaid ja taktikaid meeskonna toetamiseks ja missiooni täitmiseks, on edu garanteeritud. "Kui meeskond on edukas, võidad ka sina, nii juhi kui inimesena. Kõige tähtsam on see, et sinu inimesed võidavad – see ongi tõeline juhtimine."

Enamik on kogenud raudkindlate tehingute, suhete, liitude, kommete ja seaduste rikkumist. Kuidas teha kindlaks, kas kolleegil, tuttaval või armsamal on oskusi ja tahet teha seda, mida ta on lubanud? Kuidas juba suhte alguses teada, keda usaldada ja keda mitte? Inimloomuse peamiseks käimatõmbavaks stiimuliks on tagada oma isiklik heaolu. Ka kõige eeskujulikumad inimesed varjavad aeg-ajalt tõde, et olla armastatud ja elus veidigi edasi liikuda. Ja nii võibki intuitsioonile toetumine kurjakuulutavalt ebatõhusaks osutuda, on endine FBI agent, käitumisanalüütikuna kõrgeid paguneid teeninud Robin Dreeke veendunud. Mõne lihtsa käitumisanalüüsi reegli abil saab seda otsustusprotsessi märksa täpsemaks ja valutumaks lihvida, kinnitab Dreeke, lisades, et tegelikult peitub usaldus etteaimatavuses. "Kuidas lugeda inimesi" selgitab põhimõtteid, kuidas inimestest, nende eesmärkidest ja vajadustest paremini sotti saada. Autorid käivad välja kuuel tunnusel põhineva süsteemi, mis heidab kõrvale arvamise, kõhutunde, vedamise, intuitsiooni ja draama segava turbulentsi, et endale nii äris kui ka armuelus tugev seljatagune kindlustada.

Ettevõtted lähevad tihti pankrotti, sest nad põrnitsevad kramplikult tahavaatepeeglisse, mängides vana repertuaari üha uuesti ja uuesti. Olulised otsused jäetakse teiste teha ning kriitilise mõtlemise musklid patjadele vedelema. Erakordne edu saadab aga üksnes neid, kes suudavad ajaga võidu joosta ning selgete suunisteta probleeme lahendada, kinnitab raketiteadlane Ozan Varol. Kriitiline mõtlemine ja loovus ei ole meile loomuomased, leiab Varol: me kardame suurelt mõelda, me ei söanda määramatusega mängida ja tunneme hirmu läbikukkumise ees. Need jooned teenisid meid küll ürgajal, kuid tänases maailmas enam mitte. Sageli arvatakse, et tohutuid eeliseid pakkuv raketiteadlase kombel mõtlemine on midagi sellist, milleni lihtsurelik ei küüni. Vale puha! Tegelikult taandub kogu maagia loovusele ja kriitilisele mõtlemisele. Ja seda suudame me kõik, kui vaid Varoli abil pisut tehnikaid lihvida. Varol selgitab oma raamatus: kuidas nähtamatud reeglid meie mõtlemist piiravad; kuidas ainsa sõnaga loovust toetada; miks me küll räägime vajadusest oma vigadest õppida, kuid seda siiski ei tee; millised on suurimad vead, mida uute ideede genereerimisel tehakse; mida hulljulge eesmärgi saavutamise nimel esmalt ette võtta; miks algab õigete vastuste leidmine õigete küsimuste püstitamisest; kuidas oma ideedes puudusi märgata ning raketiteadlase kombel katsetada. Mõelda nagu raketiteadlane tähendab vaadata maailma teistsuguse nurga alt. See on mõtteviis, mis aitab ettevõttel tulla ebakindlal aja ja turul välja uue kuuma tootega ning seista vastu kiusatusele ajada taga ajutisi trende või konkurendi saba. See annab kätte tööriistad, millega maailma muuta, julgustab Varol oma raamatus loovust ning kriitilist mõtteviisi jõulisemalt praktiseerima.

Reisiajakirjanik Lo Blaclock saab elu parima töölähetuse: nädal ülimalt eksklusiivsel luksuslaeval. Esialgu on pardal kõik imeline: peened kajutid, suurejoonelised õhtusöögid ja elegantsed külalised. Aga ajapikku olukord muutub – jäine tuul peksab laevatekki, taevas muutub halliks ja ähvardavaks ja Lo näeb juhuslikult pealt, et keegi naine heidetakse üle parda. Loo tuum? Kõik reisijad on pardal ja laev seilab endasi nagu poleks midagi juhtunud, hoolimata Lo meeleheitlikest katsetest tõestada, et midagi on väga väga valesti. Rahvusvaheliselt menukas autor Ruth Ware pakub taas hämmastavate pöörete ja klaustrofoobse, kuid samas tontlikult kauni tegevuspaigaga põnevat lugemist.

Wall Street Journal bestseller. Aasta parim juhtimisraamat, Amazon, Bloomberg, Financial Times, Forbes, Washington Post. Bill Gates, Daniel Kahneman, Malcolm Gladwell, Dan Pink ja Adam Grant soovitavad. Innovaatiline organisatsioonikultuur on kuum sõna, millega leheveergudel ja konverentsidel paguneid teenida. Ühel hetkel kipub aga innovaatilisus džinni kombel pudelist haihtuma. Inimesed on samad, töökultuur on sama, aga endist innovatsioonipuhangut enam pole. Miks? Suurte inimrühmade toimimise tuum on midagi sellist, mida enamusel on lihtsalt raske mõista, väidab Safi Bahcall. Nokiat tunti 1970ndatel kummisaabaste ja tualettpaberi tootjana. Kolmkümmend aastat hiljem oli Nokiast saanud Euroopa väärtuslikuim firma, kes müüs ligi pooled planeedi nutitelefonidest. Aastal 2004 leiutas rühm Nokia insenere telefoni, millel oli internetivalmidus, suur värviline puutetundlik ekraan ning kõrge resolutsiooniga kaamera. Nad pakkusid välja teisegi hullumeelse idee: netipõhise rakenduste poe. Juhtkond lasi mõlemad projektid põhja. Kolm aastat hiljem nägid need samad insenerid oma ideede materialiseerumist San Francisco laval. Steve Jobs tutvustas iPhone'i. Viis aastat hiljem oli Nokia mängust väljas. Rühmade ja ettevõtete käitumismustri äkiline muutus – samad inimesed käituvad korraga kardinaalselt teisiti – on paras müsteerium. Korporatsioonid väidavad, et suurtel firmadel ebaõnnestuvad asjad põhjusel, et nende töötajad on konservatiivsed ja riskikartlikud: kõige põnevamad ideed tulevat hoopis väikestest ettevõtetest. Aga laske vaid see alalhoidlik suurkorporatsiooni tüüp idufirma uksest sisse, kui lips lendab nurka ja hullumeelseid asju hakkab juhtuma. Sama inimene võib ühes kontekstis toimida konservatiivse projektitapjana, teises aga lahingulippu lehvitava sõdalasena. Sama muster põhjustab ka mateeria veidrust, mida nimetatakse faasisiirdeks. Kui virutada haamriga veega täidetud vanni, plärtsatab see läbi vee. Kui alandada vee temperatuuri külmumise piirini ning seejärel haamriga taas virutada, puruneb veepind kildudeks. Sama molekul toimib ühes kontekstis nagu vedelik ja teises nagu kõva tahke aine. Loogika, mis kehtib ka töörühmade ja ettevõtete puhul. Edukas pööraste ideede toitmine on üks organisatsiooni faase, samamoodi nagu vedel olek on mateeria faas. Mõistes neid faas, mõistame ka seda, miks meeskonnad ühtäkki muutuvad ning kuidas seda üleminekut sujuvalt reguleerida. Täpselt nagu temperatuur reguleerib vee külmumist. Et uuendusmeelsus ei tarduks, tuleb kindlaks teha pisikesed arengud struktuuris ning seejärel jäika töörühma muuta.